Le innovazioni dirompenti (disruptive innovation) cambiano radicalmente i comportamenti dei consumatori, le modalità di concorrenza, i confini tra i settori produttivi.
Le imprese innovatrici sono le più adeguate a tali cambiamenti rapidi perché “indisciplinate”, operanti con team flessibili con la responsabilità end-to-end per raggiungere gli obiettivi indicati dal management, costituiti sulla base di tali obiettivi.
Le imprese tradizionali, consolidate nel proprio settore, hanno maggiore inerzia ai cambiamenti a causa della cultura aziendale che ne “disciplina” il comportamento dalla strategia all’operatività. Altresì, il susseguirsi delle innovazioni dirompenti in tutti i settori produttivi, ed in particolare nell’IT, è una metamorfosi, ovvero è un cambiamento di scenario a cui ci si deve adeguare senza alcuna possibilità di scelta.
In questo scenario, le imprese devono intercettare i segnali di fermento delle diverse innovazioni in atto che tendono a cambiare le regole nei processi di produzione, nel marketing e nelle relazioni commerciali e reagire di conseguenza rispondendo rapidamente agli attacchi della concorrenza, in generale, e delle imprese innovatrici, in particolare.
Questo richiede alle imprese tradizionali di cambiare il modello organizzativo e quello di business introducendo nuovi modelli che convivano con quelli tradizionali, i quali in ogni caso conferiscono all’impresa valori che la sostengono nel mantenere il proprio posizionamento competitivo. La riconversione degli asset tecnologici e culturali crea problemi organizzativi e finanziari alle imprese tradizionali che sono notevoli per le grandi ma diventano enormi per le piccole e medie imprese.
Le tendenze di maggior successo nelle sperimentazioni dal 2011 ad oggi suggeriscono quanto segue:
- per il modello organizzativo, il passaggio dal paradigma meccanico, gerarchico, specializzato e strutturato come una macchina a quello di organismo vivente;
- per il modello di business, il passaggio dal tradizionale modello lineare che vede il flusso dalle materie prime ai prodotti finali ed al delivery di questi sul mercato secondo attività sequenziali opportunamente disciplinate a modello di business basato su piattaforma (per semplicità detto anche modello piattaforma).
L’organizzazione a organismo vivente è in grado di modificarsi assecondando tempestivamente i cambiamenti del proprio ambiente di business.
Essa ha una struttura piatta su modello tribale o reticolare, secondo i valori che si intendono realizzare, con lo scopo di far circolare l’informazione senza rumore.
Le squadre sono piccole e dinamicamente costituite, dipendentemente dagli obiettivi da raggiungere che devono essere chiari e tracciabili con le mete dell’organizzazione.
I ruoli delle persone nei team sono distinti per competenze, senza sovrapposizioni e integrati per obiettivi.
La governance è pragmatica: tutte le decisioni operative sono delegate alle persone di confine tra i team per garantire la cooperazione tra essi.
Ambienti fisici e virtuali aperti in modo che costituiscano dei buoni conduttori di idee tra le persone che li popolano, nella logica dell’open innovation.
Le persone dell’organizzazione sono potenziate da partenariati attivi che estendono le reti di competenze interne con quelle esterne, rafforzando la logica dell’open innovation.
Nel modello piattaforma, l’inventario di materie prime, prodotti/servizi forniti ai consumatori e il patrimonio di competenze sono posseduti, in gran parte da terze parti; ovvero, non sono nel bilancio dell’organizzazione che lo adotta.
Per dirla con una frase comune: con il modello piattaforma non si possiedono i mezzi di produzione ma si creano e si gestiscono i mezzi di connessione.
Pertanto, il modello piattaforma richiede che l’organizzazione che lo adotta acquisisca connessione con adeguate terze parti, spesso start up, che hanno le idee, i prodotti/servizi, le competenze o le capacità necessarie per realizzare i cambiamenti richiesti dalle cangianti necessità dei consumatori.
Confronto tra le categorie di produzione
Lo scopo di AURIGA-PBM è la realizzazione e sperimentazione dei mezzi che supportino l’impresa tradizionale -Auriga- nell’adozione di un modello organizzativo ad organismo vivente basato su un modello piattaforma e farlo convivere con i tradizionali modelli organizzativo e di business e rendere questi disponibili alle imprese partner di tutte le dimensioni ma con particolare attenzione e cura per le piccole, medie e microimprese.
Con maggiore dettaglio, le finalità di AURIGA-PBM sono descritte di seguito.
L’affiancamento dei due modelli di business consente di catturare il meglio di entrambi gli approcci: il controllo della qualità e del prezzo tipici del modello lineare con una ampia selezione di offerta e grandi margini di profitto tipici di un modello piattaforma; quest’ultimo, inoltre, offre la possibilità di catturare dati sui consumi di prodotti/servizi di terze parti che aiutano ad indirizzare i loro investimenti nello sviluppo dei propri prodotti/servizi che vendono come da modello lineare.
- Realizzazione di un Ecosistema di Servizi Digitali per il Business (Digital Service Ecosystem for Business– DSEB) che: ha un habitat basato sulle nuove tecnologie di internet e svolgono le loro interazioni, principalmente, online; costituita da una comunità economica supportata da una forte interazione tra organismi del mondo degli affari che produce beni e servizi di valore per i clienti di ogni singolo organismo, che sono loro stessi membri dell’ecosistema. DSEB intende creare un habitat attrattivo di organismi che collaborino tra loro per creare co-valore facilitando il loro allineamento con la metamorfosi in atto e l’adozione del modello piattaforma.
Organismo, in DSEB, è una organizzazione, pubblica o privata, di qualunque dimensione, sino ad essere costituito da un singolo soggetto, operante in un qualsiasi settore di business.Gli organismi membri dell’ecosistema includono fornitori, produttori, anche concorrenti tra loro, e altre parti interessate. Nel tempo, questi co-evolvono le loro capacità tecniche, per presidiare meglio i rispettivi mercati, ed economiche.
Un servizio digitale è un contenuto a cui il processo o il soggetto fruitore può accedere, essenzialmente, in linea, attraverso Internet.
Essi sono messi a disposizione da organismi fornitori e acquisiti da organismi consumatori con regole e condizioni predefinite e sono utilizzati da fruitori che possono essere processi o persone integrati negli organismi consumatori.
Essi hanno costo di distribuzione e costo marginale quasi zero, ovvero il costo per servire uno o più nuovi consumatori è quasi zero.
Perciò l’investimento per un nuovo prodotto/servizio è tutto nel suo sviluppo. Di conseguenza l’organizzazione che adotta il modello piattaforma offrendo un prodotto/servizio costruito con il contributo di terzi è in grado di moderare l’investimento nella ricerca e nella produzione del bene offerto al mercato ma prende margini dalla vendita dello stesso.
È evidente che la caratteristica più competitiva di un’organizzazione-piattaforma è la disponibilità di una grande rete di fornitori che gli consente di offrire molti prodotti/servizi ad un’altrettanta grande rete di consumatori.
I servizi digitali possono essere servizi primi o compositi. Un servizio primo è utilizzabile autonomamente ma non è decomponibile in altri servizi autonomi. Un servizio composito si compone di più servizi primi opportunamente orchestrati.
I servizi digitali sono classificati in specie digitali che set di servizi digitali di qualunque dominio di business ed inerenti a specifici aspetti dei processi produttivi. I servizi digitali appartenenti ad una stessa specie sono potenzialmente interagenti e perciò favoriscono la individuazione di servizi compositi.
Esempi di specie digitali
- Infrastruttura tecnologica chiamata tecnicamente IT Platform Management System (IT-PMS) (prende il nome commerciale di Saatisfied, pertanto IT-PMS e Saatisfied sono da considerarsi sinonimi ). Questa infrastruttura supporta la gestione di DSEB rendendo disponibili i servizi necessari per implementare il modello piattaforma e delle conseguenti transazioni.Questa è il fulcro di un market space: uno spazio on line che facilita lo scambio (trade-off) elettronico bidirezionale di capacità senza limitazioni di confini fisici tra fornitori che mettono a catalogo i loro servizi, e consumatori che soddisfano i loro bisogni con i servizi disponibili su IT-PMS. Inoltre, i partecipanti al DSEB possono descrivere i loro bisogni per avere la disponibilità di prodotti-servizi creati apposta per loro e forniti anche da più fornitori in coopetition -cooperazione tra soggetti che possono essere anche in competizione- creando co-valore.
- Laboratorio DSEB-LAB. Questo facilita l’open innovation in cui gli attori, partecipanti all’Ecosistema, fornitori e/o consumatori potranno cooperare, anche a distanza, utilizzando gli strumenti messi a disposizione da IT-PMS, le competenze e le innovazioni, anche in via di sviluppo, messe a disposizione da Auriga o da altri organismi partecipanti a DSEB.
Esso utilizza l’approccio di living lab in cui si realizza, dipendentemente dall’obiettivo che si deve raggiungere: trasferimento di conoscenze circa una tecnologia da una istituzione o un esperto che la possiede ad un destinatario che ha bisogno di utilizzarla, oppure, elaborare un’innovazione attraverso la contaminazione di conoscenze tra più istituzioni o tra istituzioni ed esperti che sono portatori di conoscenze parziali circa specifici aspetti dell’innovazione elaboranda.In DSEB-LAB la ricerca degli attori che sono potenzialmente coinvolgibili nell’interazione per raggiungere uno specifico obiettivo, la definizione degli accordi tra quelli che intendono interagire e la interazione tra questi ultimi per raggiungere l’obiettivo proposto avviene sempre attraverso strumenti telematici ma in questo caso la fornitura implicata è la competenza; ovvero, la conoscenza in un dominio specifico portata da uno o più esperti che sanno anche come applicarla per raggiungere determinati obiettivi; pertanto, in questo caso il fornitore può anche essere un singolo esperto.
DSEB si differenzia da molti sedicenti “ecosistemi” presenti sul mercato.
In genere gli ecosistemi più noti sono basati sull’approccio “keystone” dove l’organismo dominante (o “keystone”) in virtù delle sue dimensioni e delle sue capacità impone i propri strumenti alla rete di collaborazione indirizzando lo sviluppo dell’ecosistema secondo il suo percorso strategico.
Gli organismi che vogliono collaborare in questi ecosistemi devono adeguare i propri prodotti/servizi a modelli preconfezionati e mettono a rischio l’autonomia industriale dei partecipanti ed il loro percorso strategico per mantenere o migliorare la loro capacità competitiva.
DSEB, invece, ha una politica peer-to-peer di partecipazione degli organismi così che ogni organismo partecipante possa operare in regime di eterogeneità tecnologica ed indipendenza nello sviluppo di servizi digitali che devono essere solo adeguati ad essere integrati in processi di business differenti.
Un qualsiasi organismo, purché accetti le regole di ingaggio previste dal protocollo dell’ecosistema, può partecipare al DSEB ed avere un suo percorso di sviluppo industriale senza aver alcun vincolo se non quello delle regole di ingaggio e degli standard che assicurino la integrazione dei suoi servizi con i processi di business di terzi.
Per quanto detto, DSEB offre agli organismi partecipanti l’opportunità di accelerare ed economizzare il percorso di sviluppo che ha autonomamente deciso.